Wie Nachhaltigkeitsstrategien von OKRs profitieren
Der Beratungsansatz von NordKompass bietet Flexibilität für unerwartete Anpassungen der Nachhaltigkeitsziele. Im Blog erfahren Sie mehr zum Einsatz von OKRs für eine Nachhaltigkeitsplanung, die sich an veränderte Umstände anpasst, ohne die strategische Glaubwürdigkeit zu verlieren.
Flexible Zielsetzung als Wettbewerbsvorteil für den Mittelstand
Mittelständische Unternehmen stehen oftmals vor einem Dilemma. Sie investieren Zeit und Ressourcen in durchdachte Nachhaltigkeitsstrategien, beteiligen alle relevanten Stakeholder, definieren ambitionierte Ziele, und dann verändert sich plötzlich der Kontext.
Ein Beispiel aus der Praxis verdeutlicht diese Herausforderung.
Die Ziele waren perfekt durchdacht. Jeder Stakeholder hatte zugestimmt, der Geschäftsführer stand dahinter, die VSME-Compliance lief reibungslos. Die geplante CO₂-Reduktion von 200 Tonnen bis 2030 schien realistisch und ambitioniert zugleich. Dann kam mit einem Großauftrag die unerwartete Wendung und das Ziel rückte in weite Ferne. Plötzlich stand das Unternehmen vor der Wahl zwischen monatelangen Diskussionen oder dem Festhalten an überholten Zielen.
Diese Situation kennen viele mittelständische Unternehmen. Trotz sorgfältiger Planung und strukturierter Herangehensweise bleibt die Realität schnell veränderlicher Märkte eine konstante Herausforderung.
Hier bietet ein bewährtes Zielsetzungssystem neue Perspektiven: OKRs, kurz für „Objectives and Key Results“, ermöglichen die goldene Mitte zwischen strategischer Stabilität und operativer Flexibilität.
Was OKRs sind und warum sie für den Mittelstand praktikabel sind
Das Konzept von OKRs wurde bereits in den 1970er Jahren entwickelt und hat sich in verschiedenen Unternehmenskontexten bewährt.
Das System funktioniert durch die Trennung von inspirierenden Zielen (Objectives) und deren messbaren Ergebnissen (Key Results).
Objectives definieren die großen, richtungsweisenden Ambitionen eines Unternehmens. Die Key Results machen diese messbar und konkret, ohne jedoch die Wege dorthin zu sehr zu fixieren.
Diese Struktur erweist sich für mittelständische Unternehmen als besonders wertvoll, da sie den Spagat zwischen langfristiger Vision und kurzfristiger Anpassungsfähigkeit ermöglicht. Während traditionelle Planungsansätze bei Änderungen das gesamte strategische Gebäude infrage stellen, erlauben OKRs präzise Justierungen ohne grundsätzliche Neuorientierung.
Das Paradox der perfekten Planung
Der EFRAG VSME-Standard umfasst 66 Seiten detailreicher Berichtspflichten. Er erklärt präzise, wie CO₂-Emissionen zu berechnen, Biodiversität zu kartieren und Lieferantenbeziehungen zu bewerten sind.
Was er nicht bietet, ist eine Antwort auf die entscheidende Frage: Wie lässt sich aus dieser Datensammlung echter Mehrwert für ein Unternehmen generieren, ohne dabei die notwendige Flexibilität zu verlieren?
Die meisten Unternehmen folgen beim Erstellen einer Nachhaltigkeitsstrategie ähnlichen Schritten. Die erforderlichen Formulare werden ausgefüllt. Ein Berater entwickelt eine fundierte Nachhaltigkeitsstrategie. Dann trifft die unternehmerische Realität auf die Planung – und das System gerät ins Stocken.
Diese Diskrepanz entsteht nicht durch mangelnde Qualität der Strategie oder Beratung, sondern durch die Natur strategischer Planung selbst.
Wenn fehlende Flexibilität hinderlich wird
Traditionelle Nachhaltigkeitsstrategien behandeln Ziele und für die operative Umsetzung erforderliche Projekte und Initiativen als untrennbare Einheit. Werden Anpassungen erforderlich, wird oft das gesamte Konstrukt aus Strategie, Zielen und Maßnahmen hinterfragt. Alle Stakeholder müssen neu überzeugt, Gremien erneut einberufen und Budgets neu verhandelt werden.
In einer Ära beschleunigten Wandels kann diese Vorgehensweise zu einem Problem werden. Während das eigene Unternehmen noch diskutiert, handelt der Markt bereits. Während Gremien tagen, entstehen neue Technologien. Während Strategien überarbeitet werden, gewinnen flexiblere Wettbewerber.
Zwei Ansätze der Strategiearchitektur
neu diskutiert werden
Strategie bleibt stabil
Die Lösung liegt nicht in noch besseren Prognosen oder perfekteren Plänen. Sie liegt in der systematischen Trennung dessen, was stabil bleiben muss, von dem, was sich wandeln kann. Genau hier zeigen OKRs ihre Stärke.
Die Kunst der beweglichen Ziele
Stellen Sie sich vor, Ihre Nachhaltigkeitsstrategie funktioniert wie ein Leuchtturm am Meer. Die großen Richtungsziele stehen fest wie dieser Leuchtturm und geben allen Beteiligten Orientierung. Die Art, wie diese Ziele erreicht werden, passt sich jedoch den jeweiligen Gegebenheiten an – wie ein Segelboot, das seinen Kurs auf den Leuchtturm hält, aber die Segel je nach Windrichtung neu setzt.
Diese Metapher beschreibt den Kern eines Ansatzes, der strategische Stabilität mit operativer Flexibilität verbindet. Der Leuchtturm – das Objective – bleibt konstant und schafft Vertrauen bei allen Beteiligten. Die messbaren Ergebnisse – die Key Results – werden wie das Segel auf dem Boot quartalsweise an neue Erkenntnisse und Möglichkeiten angepasst.
Ein Beispiel aus der Praxis verdeutlicht den Unterschied. Ein Maschinenbauunternehmen könnte sein Objective als „Technologieführer bei klimaneutraler Fertigung werden“ definieren. Im ersten Quartal 2025 umfassen die Key Results eine Emissions-Reduktion um 15 Prozent, zwei CO₂-neutrale Produktvarianten im Pilotbetrieb und die Gewinnung von fünf Großkunden für nachhaltige Lösungen.
Kommt der technologische Durchbruch, ändern sich im zweiten Quartal die Key Results entsprechend. Die Emissions-Reduktion wird auf weitere 20 Prozent erhöht, die erfolgreiche Technologie auf drei Produktlinien ausgeweitet und eine Preissteigerung von 12 Prozent für nachhaltige Varianten festgelegt.
Das Objective bleibt dabei unverändert. Die Stakeholder müssen nicht neu überzeugt werden. Die Glaubwürdigkeit bleibt erhalten und nur die Umsetzung wird optimiert.
Der Leuchtturm – das Objective – bleibt konstant und schafft Vertrauen bei allen Beteiligten. Die messbaren Ergebnisse – die Key Results – werden wie das Segel auf dem Boot quartalsweise an neue Erkenntnisse und Möglichkeiten angepasst.
Governance als Erfolgsfaktor
Der entscheidende Vorteil liegt in der veränderten Governance-Struktur. Während traditionelle Ansätze bei jeder Anpassung eine komplette Strategiediskussion erfordern, ermöglicht die Trennung von Objectives und Key Results operative Wendigkeit ohne strategische Verwirrung.
Unsere Projekterfahrungen bei NordKompass zeigen deutliche Unterschiede in der Reaktionsfähigkeit. Der OKR-basierte Ansatz ermöglicht Zielanpassungen in deutlich kürzeren Zeiträumen.
Die Verbindung einer Nachhaltigkeitsstrategie mit der flexiblen Umsetzung durch OKRs bietet mittelständischen Unternehmen die Möglichkeit, aus regulatorischen Anforderungen echten Mehrwert zu entwickeln.
Die modulare Nachhaltigkeits-Architektur
strategische Richtung
Unternehmenskultur
• 5 neue Großkunden gewinnen
• 90% Mitarbeiterzufriedenheit
• Homeoffice-Programm
• Lieferanten-Audit
Key Results und Projekte können schnell angepasst werden, ohne die bewährte Nachhaltigkeitsstrategie neu zu diskutieren. Strategische Glaubwürdigkeit bleibt erhalten.
Wie die Nachhaltigkeitsstrategie zum Wettbewerbsvorteil wird
Eine durch OKRs operationalisierte Nachhaltigkeitsstrategie ist weit mehr als die Berichterstattung nach dem VSME oder einen anderen Berichtsstandard.
Die Daten für das Reporting werden ein wertvolles Fundament für einen strategischen Ansatz, der sowohl die Unternehmensstrategie stärkt, als auch die Grundlage für eine authentische Nachhaltigkeitskommunikation darstellt.
Diese Transformation entsteht durch die bewusste Trennung verschiedener Planungsebenen.
Die Nachhaltigkeitsstrategie bildet weiterhin das konzeptionelle Fundament und definiert die langfristigen Richtungen des Unternehmens. Sie ist fest mit der übergeordneten Unternehmensstrategie verknüpft und schafft eine inhärente Logik für alle Nachhaltigkeitsaktivitäten. Diese strategische Ebene bleibt bewusst stabil und wird nur bei grundlegenden Veränderungen der Geschäftsstrategie angepasst.
Das Zielsystem stellt eine weitere Ebene dar. Es übersetzt die strategischen Richtungen in konkrete, messbare Ergebnisse, ohne jedoch die Wege dorthin zu sehr zu fixieren: Die Ziele definieren präzise, was in einem bestimmten Zeitraum erreicht werden soll, lassen aber Raum für verschiedene Umsetzungsansätze. Diese bewusste Trennung verhindert, dass jede operative Anpassung eine grundsätzliche Strategiediskussion auslöst.
Projekte und Initiativen bilden die dritte Ebene und sind die praktischen Werkzeuge zur Zielerreichung. Sie können flexibel entwickelt, angepasst oder eingestellt werden, ohne dass die übergeordnete Strategie in Frage gestellt wird. Ein geplantes Projekt kann pausiert werden, wenn sich die Prioritäten verschieben.
Dieses Vorgehen schafft einen strategischen Zusammenhalt bei operationeller Wendigkeit. Strategisch besitzt alles einen festen Zusammenhang durch die inhärente Logik der Nachhaltigkeitsstrategie. Operationell bleibt alles flexibel, da auf sich verändernde Randbedingungen reagiert werden kann, ohne die Strategie als solche in Frage zu stellen.
Drei Grundprinzipien haben sich in der Praxis bewährt
Erstens sollten nie mehr als drei bis vier Key Results pro Objective definiert werden, da zu viele Kennzahlen Systeme träge und schlecht steuerbar machen.
Zweitens müssen klare Regeln definieren, wer OKRs anpassen darf, um Stagnationen zu vermeiden.
Drittens sollten Key Result einen messbaren Einfluss auf den Geschäftsnutzen haben.
Strategisch besitzt alles einen festen Zusammenhang durch die inhärente Logik der Nachhaltigkeitsstrategie. Operationell bleibt alles flexibel, da auf sich verändernde Randbedingungen reagiert werden kann, ohne die Strategie als solche in Frage zu stellen.
Brauchen Sie mehr als vier Wochen, um Ihre Nachhaltigkeitsziele anzupassen?
Bevor Sie eine Nachhaltigkeitsstrategie entwickeln, stellen Sie sich eine entscheidende Frage: „Wie lange würde es dauern, unsere Nachhaltigkeitsziele anzupassen, wenn sich morgen die Rahmenbedingungen ändern?“
Wenn die Antwort mehr als vier Wochen lautet, könnten Ihre Strukturen zu unbeweglich sein.
In einer Welt konstanten Wandels wird strategische Beweglichkeit jedoch zur Kernkompetenz. Unternehmen, die diese Erkenntnis früh umsetzen, können ihre Nachhaltigkeitsaktivitäten als Sprungbrett für nachhaltigen Wettbewerbsvorteil nutzen.
Haben Sie Fragen zur Verbindung von Nachhaltigkeitsstrategie und OKRs? Als Experten für Nachhaltigkeit unterstützen wir mittelständische Unternehmen dabei, aus regulatorischen Anforderungen echten Business-Mehrwert zu entwickeln.
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Weitere Blogs zum Thema Nachhaltigkeitsstrategie finden Sie hier: Wie die ESG-Strategieentwicklung in der Praxis gelingt
Häufige Fragen zu OKRs
Hier beantworten wir Ihnen weitere wichtige Fragen zu OKRs.
Weitere Antworten finden Sie auf unserer Homepage unter Fragen und Antworten.
Was genau sind OKRs und wie unterscheiden sie sich von normalen Zielen?
OKRs stehen für "Objectives and Key Results" und strukturieren Zielsetzung in zwei Ebenen. Objectives sind inspirierende, qualitative Ziele wie "Technologieführer bei klimaneutraler Fertigung werden".
Key Results machen diese messbar, beispielsweise "Emissionsreduktion um 15 Prozent" oder "fünf neue Großkunden für nachhaltige Lösungen gewinnen".
Der entscheidende Unterschied zu herkömmlichen Zielen liegt in der bewussten Trennung von strategischer Richtung und operativer Umsetzung.
Während normale Ziele oft Strategie und Maßnahmen vermischen, bleiben bei OKRs die großen Ambitionen stabil und nur die messbaren Ergebnisse werden regelmäßig angepasst.
Wie oft müssen OKRs angepasst werden und wer entscheidet darüber?
Key Results werden typischerweise quartalsweise überprüft und bei Bedarf angepasst.
Objectives bleiben meist über mehrere Quartale oder sogar Jahre stabil. Die Entscheidungsbefugnis sollte klar definiert werden – idealerweise beim Geschäftsführer oder einem kleinen Nachhaltigkeitsteam.
Wichtig ist die Balance zwischen Flexibilität und Stabilität. Zu häufige Änderungen verwirren die Organisation. Zu seltene Anpassungen machen das System träge. Quartalsweise Reviews haben sich als praktikabel erwiesen.
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Wie unterscheiden sich OKRs von KPIs, die wir bereits verwenden?
KPIs messen meist den Status quo – "Wie stehen wir da?"
OKRs definieren Veränderung – "Wohin wollen wir?"
Ein KPI könnte lauten: "Aktueller Energieverbrauch 500 MWh pro Monat". Ein Key Result würde formulieren: "Energieverbrauch auf 400 MWh pro Monat reduzieren". KPIs und OKRs ergänzen sich.
KPIs zeigen die aktuelle Performance, OKRs treiben Verbesserungen voran. Viele bestehende KPIs können als Basis für Key Results dienen.
Die Autorin:
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