Nachhaltigkeitsstrategie und Nachhaltigkeitsreporting: Zwei Perspektiven, ein System – warum sich die Kombination lohnt
Die Omnibus-Einigung hat die Zahl der mittelständischen Unternehmen, die unter die Berichtspflicht nach der CSRD fallen, deutlich reduziert. Ändern sich dadurch auch die Erwartungen von Banken, Großkunden und Geschäftspartnern? Nicht unbedingt. Nachhaltigkeit im Mittelstand benötigt deshalb beides: eine klare Nachhaltigkeitsstrategie für die Steuerung von Nachhaltigkeitsthemen und ein durchdachtes Nachhaltigkeitsreporting, das die Erfolge messbar macht. Aber nicht als Pflichtübungen, sondern als miteinander verzahntes System. Die gute Nachricht dabei: Wer beide Perspektiven von Anfang an verbindet, spart später Mehrarbeit, schafft schnell die notwendige Klarheit und erschließt echten Mehrwert für das Unternehmen.
Die Ausgangslage: Weniger Berichtspflichten, bleibende Erwartungen
Seit der Omnibus-Einigung im Dezember 2025 ist die regulatorische Lage für viele mittelständische Unternehmen entspannter. Die CSRD-Schwellenwerte wurden angehoben – viele Mittelständler fallen deshalb nicht mehr unter deren Anwendungsbereich, weshalb die formale Berichtspflicht für sie entfällt.
Was bleibt, sind die Signale von außen: Banken und Finanzierungspartner fragen ESG-Daten ab, Großkunden fordern Nachhaltigkeitsinformationen von ihren Lieferanten, Wirtschaftsförderungen und Verbände greifen das Thema in Webinaren und Veranstaltungen auf. Hinzu kommt bei vielen Unternehmen eine intrinsische Motivation. Sie möchten sich beim Thema Nachhaltigkeit bewusst positionieren, weil es zu ihren Werten passt oder weil sie darin einen strategischen Vorteil sehen.
All das ändert die Fragestellungen im Kontext von Nachhaltigkeit – die Frage lautet nicht mehr „Müssen wir berichten?“, sondern „Wie gehen wir mit dem Thema Nachhaltigkeit um und welcher Mehrwert ergibt sich daraus für uns?“
Auf diese Fragen gibt es zwei Perspektiven: die strategische und die berichtsbezogene. Beide hängen enger zusammen, als es auf den ersten Blick erscheint.
Perspektive 1: Die Strategie als Kompass
Eine Nachhaltigkeitsstrategie definiert, worauf sich ein Unternehmen im ESG-Bereich konzentriert. Sie beantwortet Fragen wie: Welche Umwelt- und Sozialaspekte sind für unser Geschäftsmodell besonders relevant? Wo liegen Risiken, wo ergeben sich Chancen? Welche Ziele setzen wir uns – und wie messen wir den Fortschritt?
Der Ausgangspunkt ist dabei die Wesentlichkeitsanalyse. Sie identifiziert systematisch, welche Nachhaltigkeitsthemen für das eigene Unternehmen tatsächlich bedeutsam sind – aus finanzieller Perspektive und aus Sicht der Auswirkungen des Unternehmens auf die Umwelt und die Gesellschaft. Diese doppelte Betrachtung hilft, den Fokus auf die Themen zu legen, die wirklich relevant sind.
Ein klar strukturierter Prozess bringt hier schnell einen Überblick. Der Vorteil: Nebensächlichkeiten werden systematisch ausgeblendet, die Ressourcenallokation konzentriert sich auf das Wesentliche. Gleichzeitig bringt die Einbindung von Stakeholdern externe Blickwinkel ein – und damit oft neue Perspektiven, die im Tagesgeschäft untergehen. Die Ergebnisse der Wesentlichkeitsanalyse legen die Grundlage für gezielte Maßnahmen und eine effiziente Nutzung begrenzter Ressourcen.
Perspektive 2: Das Reporting als Feedback-Kanal
Das Nachhaltigkeitsreporting erfasst, was bereits erreicht wurde. Es dokumentiert Kennzahlen, beschreibt Maßnahmen und macht Fortschritte – oder deren Ausbleiben – sichtbar. Für viele Unternehmen beginnt hier die Auseinandersetzung mit dem Thema: Ein Großkunde fragt Daten ab, die Bank benötigt Informationen für die Kreditwürdigkeitsprüfung, ein ESG-Rating steht an.
Dabei wird das Reporting oft als Pflichtübung verstanden, als bürokratischer Aufwand ohne direkten Nutzen. Eine Studie der Bertelsmann Stiftung aus dem vergangenen Jahr kommt zu einem differenzierteren Ergebnis: Der Mehrwert liegt nicht im fertigen Dokument, sondern in den Veränderungen, die der Berichtsprozess anstößt. Die systematische Datenerfassung deckt Ineffizienzen auf, schafft Transparenz über bisher unbeachtete Risiken und bringt Abteilungen zusammen, die vorher wenig miteinander zu tun hatten.
Das Reporting ist damit mehr als eine reine Dokumentationspflicht. Es ist ein Feedback-Kanal – nicht nur für externe Stakeholder, sondern vor allem für die interne Steuerung. In der Nachhaltigkeitsstrategie wurden Ziele formuliert. Das Reporting zeigt: Wurden diese Ziele erreicht? Welche Ziele sind in Gefahr? Wo gibt es positive Überraschungen? Diese Rückkopplung auf die Strategie macht das Reporting zu einem weiteren Steuerungsinstrument.
Strategie und Reporting als lernendes System
Die Frage lautet nicht mehr „Müssen wir berichten?", sondern „Wie gehen wir mit dem Thema Nachhaltigkeit um und welcher Mehrwert ergibt sich daraus für uns?" Auf diese Fragen gibt es zwei Perspektiven: die strategische und die berichtsbezogene. Beide hängen enger zusammen, als es auf den ersten Blick erscheint.
Das Zusammenspiel: Ein lernendes System
Nachhaltigkeitsstrategie und Nachhaltigkeitsreporting sind keine getrennten Disziplinen, sondern zwei Seiten derselben Medaille. Die Strategie bestimmt, worauf sich das Reporting konzentriert. Das Reporting liefert die Daten, um die Zielerreichung zu überprüfen und weiterzuentwickeln. Beide zusammen bilden ein lernendes System.
Die Wesentlichkeitsanalyse steht dabei im Zentrum. Sie ist das Scharnier zwischen beiden Perspektiven: Sie definiert, welche Themen strategisch relevant sind – und damit auch, worüber berichtet wird. Ohne diese Verbindung droht eine Entkopplung: Die Strategie beschäftigt sich mit Themen, die im Reporting nicht auftauchen. Das Reporting erfasst Kennzahlen, die strategisch irrelevant sind.
In der Praxis zeigt sich das Zusammenspiel beispielsweise so: Ein Unternehmen identifiziert in der Wesentlichkeitsanalyse Energieeffizienz als ein zentrales Thema. Die Strategie definiert Reduktionsziele und Maßnahmen. Das Reporting erfasst den Energieverbrauch und die erzielten Einsparungen. Die Ergebnisse fließen zurück in die strategische Steuerung: Werden die Ziele erreicht? Wo sind Anpassungen nötig? Welche zusätzlichen Maßnahmen wurden identifiziert und könnten sinnvoll sein?
Dieser Kreislauf funktioniert nur, wenn beide Perspektiven von Anfang an zusammen gedacht werden.
Die Zeitperspektive macht das Zusammenspiel noch deutlicher: Die Wesentlichkeitsanalyse ist ein Grundlagenwerk – sie wird alle zwei bis fünf Jahre durchgeführt oder wenn sich grundlegende Rahmenbedingungen ändern. Die Strategie darauf aufbauend wird einmal erstellt und über die Zeit angepasst. Das Reporting hingegen erfolgt mindestens jährlich, bei wichtigen Kennzahlen auch unterjährig. So entsteht ein Rhythmus: strategische Konstanz, gepaart mit regelmäßiger Überprüfung und Nachjustierung.
Ein wichtiger Erfolgsfaktor ist dabei, dass die Nachhaltigkeitsstrategie nicht losgelöst existiert, sondern die übergeordnete Unternehmensstrategie unterstützt. Beide müssen aufeinander abgestimmt sein – sonst entstehen Reibungsverluste statt Synergien.
Nachhaltigkeitsstrategie und Nachhaltigkeitsreporting sind keine getrennten Disziplinen, sondern zwei Seiten derselben Medaille. Die Strategie bestimmt, worauf sich das Reporting konzentriert. Das Reporting liefert die Daten, um die Zielerreichung zu überprüfen und weiterzuentwickeln. Beide zusammen bilden ein lernendes System.
Was das für den Mittelstand bedeutet
Für mittelständische Unternehmen ergibt sich aus dieser Betrachtung eine pragmatische Herangehensweise: Statt Strategie und Reporting als getrennte Projekte zu behandeln, lohnt es sich, beide von Beginn an zu verbinden. Das spart nicht nur Aufwand, sondern schafft auch einen durchgängigen Rahmen, der externe Anfragen und interne Steuerung gleichermaßen bedient.
Der VSME-Standard bietet hier einen hilfreichen Ausgangspunkt. Er definiert einen überschaubaren Umfang an Informationen, der für die meisten externen Anfragen ausreicht – und gleichzeitig als Grundlage für die interne Steuerung dienen kann. Wer seine Nachhaltigkeitsdaten nach diesem Standard strukturiert, kann Datenanfragen von Banken, Geschäftspartnern und Kunden mit einem konsistenten Informationsset beantworten.
Der eigentliche Hebel liegt jedoch in der Wesentlichkeitsanalyse. Nicht jedes Thema ist für jedes Unternehmen gleich relevant. Ein produzierendes Unternehmen hat andere Schwerpunkte als ein Dienstleister. Ein Zulieferer der Automobilindustrie steht vor anderen Anforderungen als ein regionaler Handwerksbetrieb. Die Wesentlichkeitsanalyse hilft, diese Unterschiede systematisch und pragmatisch zu erfassen – und sowohl die Strategie als auch das Reporting entsprechend auszurichten.
Ein Ausgangspunkt, kein Endpunkt
Die aktuelle regulatorische Lage gibt mittelständischen Unternehmen Spielraum. Dieser Spielraum lässt sich nutzen, um einen Ansatz zu entwickeln, der zum eigenen Unternehmen passt – ohne den Druck einer formalen Berichtspflicht, aber mit dem Nutzen einer strukturierten Herangehensweise.
Dabei geht es nicht um Perfektion beim ersten Anlauf. Es geht darum, einen Ausgangspunkt zu schaffen: die wesentlichen Themen zu identifizieren, erste Daten zu erheben, einen strategischen Rahmen zu definieren. Von dort aus kann das System wachsen – mit jeder Iteration ein Stück präziser, ein Stück aussagekräftiger.
Wer Strategie und Reporting von Anfang an als zusammenhängendes System begreift, legt das Fundament für eine Nachhaltigkeitsarbeit, die nicht nur externe Erwartungen erfüllt, sondern vor allem auch intern Mehrwert stiftet.
Sie möchten Ihre Nachhaltigkeitsstrategie und Ihr Nachhaltigkeitsreporting systematisch verbinden? Wir unterstützen Sie dabei, einen Ansatz zu finden, der zu Ihrem Unternehmen passt.
Häufige Fragen zur Nachhaltigkeitsstrategie
Hier beantworten wir Ihnen Fragen zum Blogartikel.
Weitere Antworten finden Sie auf unserer Homepage unter Fragen und Antworten.
Was ist der Unterschied zwischen Nachhaltigkeitsstrategie und Nachhaltigkeitsreporting?
Die Nachhaltigkeitsstrategie definiert, worauf sich ein Unternehmen im ESG-Bereich konzentriert – sie ist der Kompass für Ziele und Maßnahmen. Das Nachhaltigkeitsreporting dokumentiert, was bereits erreicht wurde und macht Fortschritte messbar. Beide Perspektiven ergänzen sich: Die Strategie bestimmt die Richtung, das Reporting liefert die Rückmeldung zur Zielerreichung.
Warum ist die Wesentlichkeitsanalyse so wichtig für den Mittelstand?
Die Wesentlichkeitsanalyse identifiziert systematisch, welche Nachhaltigkeitsthemen für das eigene Unternehmen tatsächlich relevant sind. Für mittelständische Unternehmen mit begrenzten Ressourcen ist das entscheidend: Statt alle ESG-Themen gleichzeitig zu bearbeiten, können sie sich auf das Wesentliche konzentrieren – und sowohl Strategie als auch Reporting entsprechend ausrichten.
Brauchen wir nach der Omnibus-Einigung überhaupt noch ein Nachhaltigkeitsreporting?
Auch ohne formale CSRD-Berichtspflicht bleiben die Erwartungen von Banken, Großkunden und Geschäftspartnern bestehen. ESG-Daten werden weiterhin abgefragt, etwa für Kreditwürdigkeitsprüfungen oder Lieferantenbewertungen. Ein strukturiertes Reporting – etwa nach dem VSME-Standard – hilft, diese Anfragen effizient zu bedienen und gleichzeitig die interne Steuerung zu verbessern.
Der Autor:
Sebastian Dürr
Sebastian Dürr, Dipl.-Ing. (FH) verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Entwicklung und Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien. Er unterstützt Unternehmen dabei, ihre Geschäftsmodelle strategisch, operativ zukunftsfähig und nachhaltig auszurichten. Seine Schwerpunkte liegen auf ESG-Integration und Energiethemen. Seine Qualifikationen umfassen Abschlüsse in ESG Risks & Opportunities (Wharton University) und Principles of Sustainable Finance (Erasmus University).
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