ROI von Nachhaltigkeit – Faktencheck und Impulse für den Mittelstand

Europa führt, Deutschland liegt im Mittelfeld

Der europäische Teil des CDP Health Check zeigt: Klimavorreiter unter den betrachteten europäischen Unternehmen senken ihre Emissionen 60 Prozent schneller als der europäische Durchschnitt und haben dabei wirtschaftliche Potenziale im Wert von 76,8 Milliarden US-Dollar erschlossen [3].

Beim innereuropäischen Ländervergleich fällt auf: Spanien (25 Prozent) und Frankreich (24 Prozent) haben den höchsten Anteil an Unternehmen auf Leadership-Niveau. Deutschland liegt bei 10 Prozent [3]. Das bedeutet nicht, dass deutsche Unternehmen generell schlechter abschneiden. Aus unserer Sicht zeigt es aber, dass bei deutschen Unternehmen das Potenzial besteht, Nachhaltigkeit stärker mit dem Geschäftsmodell zu verknüpfen, um daraus einen wirtschaftlichen Mehrwert zu generieren.

Können Unternehmen den ROI im Nachhaltigkeitskontext inzwischen messen?

Die kurze Antwort: Ja. Die Studie „Sustainable Signals: Corporates 2025“ von Morgan Stanley, basierend auf einer Befragung von über 330 Führungskräften in Nordamerika, Europa und APAC, liefert dafür folgende Indikatoren: 88 Prozent der Unternehmen sehen Nachhaltigkeit als Wertschöpfungschance. 83 Prozent geben an, den ROI von Nachhaltigkeitsinitiativen inzwischen genauso zuverlässig messen zu können wie bei traditionellen Investitionen [4].

Als wichtigste ROI-Treiber nennen die Befragten höhere Profitabilität (25 Prozent), Umsatzwachstum (19 Prozent) und bessere Cashflow-Transparenz (13 Prozent) [4]. Gleichzeitig berichten mehr als die Hälfte der Unternehmen von klimabedingten Geschäftsauswirkungen im vergangenen Jahr: Extremwetter, das sich auf die Stabilität von Lieferketten auswirkte, hitze- oder überschwemmungsbedingte Produktionsausfälle und damit verbundene gestiegene Betriebskosten.

Ist Dekarbonisierung ein Umsatztreiber?

Eine jährliche Erhebung von BCG und CO2 AI ergab, dass 25 Prozent der befragten Unternehmen durch Emissionsreduktion jährliche finanzielle Vorteile von mindestens sieben Prozent des Umsatzes erzielen – etwa durch Energieeinsparungen, geringere CO2-Abgaben oder Umsatz mit emissionsärmeren Produkten. Das entspricht netto rund 200 Millionen Dollar nach Investitionsabzug. 83 Prozent der Unternehmen investieren in Ökodesign und nachhaltige Forschung und Entwicklung. Produkte mit Nachhaltigkeitsmerkmalen erzielten sechs bis über 25 Prozent mehr Umsatz als konventionelle Alternativen [5].

Was sagen die Studien über den deutschen Mittelstand aus?

Die globalen Studien beziehen sich überwiegend auf große börsennotierte Unternehmen. Da liegt die Frage nahe: Gelten diese Ergebnisse auch für ein mittelständisches Unternehmen? Zwei aktuelle Studien liefern dazu Anhaltspunkte.

Der Mittelstand hat den Wert erkannt, sucht aber den konkreten Hebel

Die Grant Thornton Studie „ESG und Nachhaltigkeit im Mittelstand 2025“, durchgeführt mit YouGov unter rund 580 Unternehmensentscheidern, zeigt ein klares Bild: 93 Prozent der Mittelständler bestätigen die Bedeutung von Nachhaltigkeit. 65 Prozent setzen sich mit dem Thema auseinander, um Effizienzgewinne und Kosteneinsparungen zu erzielen. 54 Prozent nennen Kunden und 54 Prozent die eigene Reputation als Treiber [6].

Bemerkenswert: 62 Prozent des Mittelstands befürworten eine freiwillige Nachhaltigkeitsberichterstattung. In 48 Prozent der Unternehmen verantwortet die Geschäftsleitung das ESG-Management [6]. Die Haltung ist da. Was unserer Einschätzung nach eine weitere Beschleunigung bedeuten würde, ist die systematische Übersetzung in konkrete Maßnahmen mit messbarem Ergebnis. Die Studie liefert dafür einen Indikator: Während die Bereitschaft hoch ist, nennen 44 Prozent der Befragten die Komplexität der ESG-Kriterien und 39 Prozent den Mangel an klaren Vorgaben als größte Umsetzungshindernisse [6].

Die Bereitschaft ist breiter als oft angenommen

Die Commerzbank-Studie „Unternehmerperspektiven“ auf Basis von rund 2.700 befragten Unternehmen kommt zu einem ähnlichen Befund: Über 70 Prozent der Mittelständler halten nachhaltiges Handeln für notwendig, um ihre Zukunftsfähigkeit zu sichern. Knapp 70 Prozent sehen darin eine Chance für Wachstum und stärkere Wettbewerbsfähigkeit [7].

Gleichzeitig benennen Unternehmen als Hemmnis, dass sie Aufwand und Ertrag im Voraus schwer abschätzen können [7]. Genau hier liegt der Kern des Problems: Nicht die grundsätzliche Bereitschaft fehlt, sondern die Klarheit darüber, wo der konkrete Hebel für das eigene Unternehmen liegt und wie dieser wertschöpfend angesetzt werden kann.

Welche Einschätzungen gibt es von der Investorenseite?

Für Kapitalgeber spielt das Thema Nachhaltigkeit ebenfalls eine Rolle. Deren Perspektive ergänzt das Bild um eine weitere wichtige Dimension.

Institutionelle Investoren bleiben auf Kurs

Laut dem BNP Paribas ESG Survey 2025 geben 87 Prozent der institutionellen Investoren an, dass ihre Nachhaltigkeitsziele unverändert bestehen. 84 Prozent erwarten, dass das Tempo des Nachhaltigkeitsfortschritts bis 2030 beibehalten oder beschleunigt wird [8].

CFOs übernehmen die Steuerung

Verdantix-Daten zeigen, dass die Beteiligung von CFOs an der Finanzierung und Umsetzung von ESG-Strategien von 59 Prozent (2023) auf 77 Prozent (2025) gestiegen ist. Über 60 Prozent der Nachhaltigkeitsverantwortlichen geben an, dass der Nachweis des Business Value ihre höchste Priorität ist [9].

Das ist ein Signalwechsel. Nachhaltigkeit wandert von der Kommunikationsabteilung in die Finanzabteilung. Für den Mittelstand bedeutet das: Gespräche mit Banken und Investoren werden wahrscheinlich zunehmend auch Nachhaltigkeitsdaten einbeziehen.

Der entscheidende Punkt für den ROI im Nachhaltigkeitskontext: Nicht „ob“, sondern „wo“

Die Studien belegen konsistent, dass Nachhaltigkeit finanziellen Mehrwert schaffen kann. Aber sie zeigen auch: Der ROI entsteht nicht durch Nachhaltigkeit als abstraktes Konzept oder allein durch Nachhaltigkeit um der Nachhaltigkeit willen. Er entsteht dort, wo konkrete Nachhaltigkeitsmaßnahmen auf unternehmensrelevante Hebel treffen.

In der Diskussion um Künstliche Intelligenz gibt es den Begriff des „Force Multiplier“: KI verstärkt das, was bereits da ist. Stimmt die Richtung, beschleunigt sie den Fortschritt. Stimmt die Richtung nicht, multipliziert sie auch die Fehler. Für Nachhaltigkeit gilt ein ähnliches Prinzip. Wo Nachhaltigkeit auf einen konkreten Anwendungsfall trifft, der zum Geschäftsmodell passt, entsteht eine messbare Hebelwirkung. Wo sie als zusätzliche Schicht über bestehende Prozesse gelegt wird, ohne strategische Anbindung, erzeugt sie Aufwand ohne Ergebnis. Deshalb betonen wir in unseren Beiträgen zur Nachhaltigkeitsstrategie, dass eine gute ESG-Strategie immer so angelegt ist, dass sie die Unternehmensstrategie unterstützt und nicht isoliert steht.

McKinsey identifiziert die Senkung von Energie-, Material- und Entsorgungskosten als einen Hebel, der operative Gewinne um bis zu 60 Prozent verbessern kann [10]. Gemeint ist dabei nicht eine 60-prozentige Kostensenkung, sondern die Verbesserung der operativen Marge durch systematisches Ressourcenmanagement. McKinsey nennt als Beispiele die Umstellung von Produktionsprozessen, die Reduktion von Ausschuss und das Recycling von Produktionsabfällen. Dieser Hebel greift besonders bei Unternehmen mit hohem Energie- oder Materialanteil an den Gesamtkosten. Für ein Ingenieurbüro mit geringem Ressourcenverbrauch liegt der ROI dagegen an anderer Stelle. CDP zeigt, dass Vorreiter durch Lieferkettenengagement und Transition Planning profitieren [2]. Aber das setzt voraus, dass ein Unternehmen in einer Wertschöpfungskette steht, in der diese Hebel relevant sind.

Die entscheidende Frage lautet deshalb nicht „Rechnet sich Nachhaltigkeit?“ sondern: „Wo liegt der ROI von Nachhaltigkeit bezogen auf unser spezifisches Geschäftsmodell?“

Aus den Studien lassen sich vier zentrale Ansatzpunkte ableiten, die je nach Unternehmenskontext unterschiedlich relevant sein werden.

Ansatzpunkt 1: Ressourceneffizienz als Kostenhebel

Für produzierende Unternehmen, Logistiker und energieintensive Betriebe liegt der direkteste ROI oft in der Senkung von Energie-, Material- und Entsorgungskosten. McKinsey dokumentiert Verbesserungspotenziale bei operativen Gewinnen von bis zu 60 Prozent durch systematisches Ressourcenmanagement [10]. Die Grant Thornton-Studie bestätigt: 65 Prozent der deutschen Mittelständler nennen Effizienzgewinne als wichtigsten Nachhaltigkeitstreiber [6].

Dieser Hebel wirkt am stärksten bei Unternehmen mit hohem Energie- oder Materialanteil an den Gesamtkosten. Die Nachhaltigkeitsdatenerfassung deckt häufig Ineffizienzen auf, die vorher nicht ausreichend wahrgenommen wurden. Eine Nachhaltigkeitsstrategie erschließt diese Hebel dann systematisch und stellt sicher, dass aus erkannten Potenzialen tatsächlich realisierte Einsparungen werden.

Ansatzpunkt 2: Lieferantenstatus als Umsatzhebel

Für Zulieferer und Unternehmen in komplexen Wertschöpfungsketten liegt ein wesentlicher ROI im Zugang zu neuen Kunden oder in der Sicherung bestehender Geschäftsbeziehungen. Der CDP Health Check zeigt, dass fast neun von zehn Vorreiterunternehmen aktiv mit Lieferanten und Kunden an Umweltthemen arbeiten [2]. Die Grant Thornton-Studie dokumentiert, dass 54 Prozent der Mittelständler ihre Kunden als Treiber für Nachhaltigkeitsengagement sehen [6].

Dieser Hebel wirkt am stärksten bei Unternehmen, deren Kunden selbst berichtspflichtig sind oder ESG-Kriterien in ihre Beschaffung integriert haben. Wer hier als Lieferant Nachhaltigkeitsdaten strukturiert bereitstellen kann oder sogar auf deren strategische Integration verweisen kann, verbessert seine Position in Ausschreibungen und bei Rahmenverträgen. Hier lesen Sie einen weiteren Blog-Beitrag zum Thema Einkauf als ESG-Hebel.

Ansatzpunkt 3: Fachkräftegewinnung als Personalhebel

Für Unternehmen in Branchen mit starkem Fachkräftemangel kann eine glaubwürdige Nachhaltigkeitspositionierung zum Differenzierungsmerkmal bei der Personalgewinnung werden. Eine KPMG-Erhebung zeigt, dass jeder dritte 18- bis 24-Jährige bereits ein Jobangebot abgelehnt hat, weil die ESG-Bilanz des Unternehmens nicht den eigenen Werten entsprach [11]. Die Morgan Stanley-Studie bestätigt, dass Unternehmen mit starkem Nachhaltigkeitsengagement niedrigere Fluktuationsraten und höhere Mitarbeiterbindung berichten [4].

Dieser Hebel wirkt am stärksten bei Unternehmen, die im Wettbewerb um jüngere Fachkräfte stehen und sich gegenüber größeren oder urbaneren Arbeitgebern positionieren müssen.

Ansatzpunkt 4: Finanzierungskonditionen als Kapitalhebel

Für Unternehmen mit relevantem Fremdkapitalbedarf kann eine nachweisbare ESG-Performance zu besseren Finanzierungskonditionen führen. Die BNP Paribas-Studie zeigt, dass 87 Prozent der institutionellen Investoren ihre ESG-Ziele beibehalten [8]. Verdantix dokumentiert, dass 77 Prozent der CFOs inzwischen an der ESG-Strategieumsetzung beteiligt sind [9].

Dieser Hebel wirkt am stärksten bei Unternehmen, die vor größeren Investitionen stehen oder deren Kreditlinien zur Verlängerung anstehen. Banken integrieren ESG-Daten zunehmend in ihr Risikomanagement. Wer Nachhaltigkeitsdaten und einen Verbesserungspfad aktiv in Finanzierungsgespräche einbringt, signalisiert Professionalität.

Was das für den Mittelstand bedeutet

Unternehmen, die Nachhaltigkeit strategisch verankern und über reines Reporting hinausgehen, erzielen messbare Vorteile. Das gilt branchenübergreifend und über verschiedene Unternehmensgrößen hinweg.

Gleichzeitig zeigen die Daten: 83 Prozent der Unternehmen sehen keinen klaren Business Case für Nachhaltigkeit [12]. Das deckt sich mit unserer Beobachtung, dass vielen Unternehmen nicht die Bereitschaft fehlt, sondern die systematische Analyse, wo der Hebel im eigenen Geschäftsmodell liegt.

Ein Produktionsbetrieb findet seinen ROI womöglich über Ressourceneffizienz. Ein Zulieferer der Automobilindustrie über den Lieferantenstatus. Ein Softwarehaus über die Fachkräftegewinnung. Die Studien liefern die Belege dafür, dass eine gute Chance besteht, einen Nachhaltigkeits-ROI zu realisieren, wenn der richtige Hebelpunkt zuvor identifiziert wurde. Die Aufgabe liegt deshalb darin, die richtigen Fragen für das eigene Unternehmen zu stellen.

Es lohnt sich auch, den Blick nach Europa zu richten: Deutschland liegt mit 10 Prozent Leadership-Unternehmen hinter Spanien (25 Prozent) und Frankreich (24 Prozent). Das zeigt: Das Potenzial ist da und Unternehmen, die jetzt handeln, haben die Chance, sich in einem Umfeld zu positionieren, in dem manche Wettbewerber noch zögern.

Auch auf institutioneller Ebene bleibt Nachhaltigkeit auf der Agenda. Die IHK Schleswig-Holstein widmet ihre Nachhaltigkeitskonferenz 2026 dem Thema Unternehmenskultur und nachhaltige Transformation [13]. Die Frage verlagert sich also von „Müssen wir?“ hin zu „Wie machen wir es richtig und wertschöpfend für unser Unternehmen?“.

Fazit

Die Frage nach dem ROI von Nachhaltigkeit lässt sich mit den aktuellen Studien klar beantworten: Ja, wenn der passende Hebel identifiziert wird. Nachhaltigkeit wirkt wie ein Verstärker: Trifft sie auf den richtigen Anwendungsfall, entstehen Mehrwerte und Wertschöpfung. Wird sie ohne strategische Anbindung über bestehende Prozesse gelegt oder isoliert betrachtet, ist sie oft Aufwand ohne Ergebnis oder mit Zufallstreffern. Die Studienlage ist eindeutig. Für den deutschen Mittelstand zeigen sie, dass die Bereitschaft vorhanden ist. Woran gearbeitet werden muss, ist die systematische und strategische Verbindung zwischen Nachhaltigkeitsmaßnahmen und Geschäftsmodell.

Kann Nachhaltigkeit einen positiven ROI erzeugen? Die eigentliche Frage lautet: Welcher Nachhaltigkeitshebel passt zu unserem Unternehmen? Die Antwort darauf ist individuell. Aber sie lässt sich finden.