Was 24 Milliarden Dollar als Baustein für zukünftige Nachhaltigkeit bedeuten
In unserer Serie „Nachhaltigkeit 2026“ haben wir Signale aus unterschiedlichsten Perspektiven zusammengetragen. Die Blickwinkel von Banken, Kunden, Geschäftspartnern, Investoren und nicht zuletzt regulatorische Aspekte standen dabei im Mittelpunkt, und das nie durch eine ideologisch oder politisch gefärbte Brille, sondern immer mit der notwendigen analytischen Distanz.
Ein Indikator, der verlässlich und immer wieder auftauchte, waren finanzielle Implikationen. Ob bei der Unternehmensfinanzierung, bei der Resilienz oder als finanzielle Performance. Wichtig ist am Ende die Messbarkeit der erzielten Ergebnisse, auch aus einer monetären Perspektive. Deshalb sind wir davon überzeugt, dass diejenigen, die verstehen wollen, wohin sich Nachhaltigkeit entwickelt, diesen Indikator genauer verfolgen sollten. Das bedeutet nicht, dass andere Indikatoren irrelevant sind, aber es hilft dabei, einzuordnen, ob Nachhaltigkeit tatsächlich Wertschöpfungsbeiträge leistet und ob Nachhaltigkeit ein Grund für die Mittelallokation ist. Zu dieser Sichtweise passt das kürzlich vom UN Global Compact veröffentlichte Playbook „Business-Led Blended Finance: A Practical Playbook“ [1]. Das Playbook zeichnet ein differenziertes Bild davon, wie öffentliches und privates Kapital zusammenwirken, um Nachhaltigkeitsprojekte weltweit zu finanzieren. Wichtig ist, dass die Zahlen, die Strukturen und die Praxisfälle, die in diesem Bericht dargestellt werden, eine Perspektive eröffnen, die über den unmittelbaren Anwendungsbereich von Blended Finance hinausgeht. Sie zeigen, wo Kapital allokiert wird, warum dies der Fall ist und welche initialen Bedingungen erfüllt sein müssen, damit es überhaupt fließt. In diesem Artikel stellen wir den Bericht vor, ordnen die zentralen Erkenntnisse ein und gehen der Frage nach, welche Signale sich daraus für Unternehmen in Deutschland ableiten lassen.
TL;DR
Das UN Global Compact Playbook „Business-Led Blended Finance“ zeigt, wie öffentliches und privates Kapital strategisch kombiniert werden, um Nachhaltigkeitsinvestitionen zu ermöglichen. Der Markt ist von 14 Milliarden Dollar (2020) auf 24 Milliarden Dollar (2024) gewachsen, rund 94 Prozent davon fließen an Unternehmen der Realwirtschaft. Gleichzeitig besteht eine geschätzte Finanzierungslücke von 4 Billionen Dollar jährlich für die UN-Nachhaltigkeitsziele. Unternehmen empfangen zwar den Großteil des Kapitals, sind aber kaum an der Strukturierung der Finanzierungsarchitekturen beteiligt. Das Playbook dokumentiert fünf Praxisfälle, von der Dekarbonisierung eines britischen Stahlwerks bis zur Wassersicherheit in Mexiko, und formuliert den Anspruch, dass Unternehmen künftig Mitgestalter solcher Strukturen sein sollten. Wir ordnen ein, was diese Kapitalströme als Signal für den Mittelstand bedeuten: Die Finanzierungslogik, die hinter Blended Finance steht, ist dieselbe, die auch bei KfW-Förderkrediten oder ESG-verknüpften Bankkonditionen greift.
Worum es im „Business-Led Blended Finance: A Practical Playbook“ geht
Das „Business-Led Blended Finance Playbook“ ist eine Publikation der CFO Coalition for the SDGs des UN Global Compact. Die Daten zum Blended-Finance-Markt stammen von Convergence, dem globalen Netzwerk für Blended Finance, mit Stand Februar 2026. Die Praxisfälle basieren auf Interviews mit den beteiligten Unternehmen und Institutionen.
Vor dem inhaltlichen Einstieg folgende Einordnungen:
Die CFO Coalition for the SDGs ist eine Initiative des UN Global Compact, die Finanzvorstände internationaler Unternehmen zusammenbringt, um nachhaltige Finanzierungsansätze voranzutreiben. Die Coalition wurde 2022 gegründet und wird von Alberto De Paoli (Enel) und Christian Stracke (PIMCO) geleitet [2]. Zu den Mitgliedern zählen unter anderem die CFOs von Tata Steel, Danone, AB InBev, Cemex, Safaricom und Capgemini. Nach eigenen Angaben haben die Coalition-Mitglieder bis 2022 bereits 110 Milliarden Dollar in SDG-bezogene Investitionen getätigt. Es handelt sich also um eine Plattform mit konkreten Investitionszusagen.
Blended Finance bezeichnet die strategische Kombination von öffentlichem oder philanthropischem Kapital mit privatem Kapital, um Investitionen in Märkte und Sektoren zu ermöglichen, die für rein kommerzielle Finanzierungen zu riskant wären. Das öffentliche Kapital puffert dabei einen Teil des Risikos ab, sodass das Risiko-Rendite-Profil für private Investoren attraktiv wird. Anders ausgedrückt: Es geht darum, Geld dorthin zu lenken, wo es gebraucht wird, aber nicht von allein ankommen würde.
Das klingt nach einer Mischung aus Hochfinanz und guten Absichten, und die Frage stellt sich zu Recht, weshalb dies für mittelständische Unternehmen aus Deutschland relevant sein sollte. Die vereinfachte Antwort ist: Das ist genau die Logik, die Unternehmen bereits erleben, wenn öffentliche Rahmenbedingungen das Risiko-Rendite-Profil von Investitionen verändern. Beispielsweise dann, wenn Marktanreizprogramme greifen, etwa durch veränderte Finanzierungskonditionen wie zinsverbilligte Darlehen oder Tilgungskostenzuschüsse, oder durch Förderprogramme mit Direktzuschüssen. Blended Finance ist dem ähnlich, aber in größerem Maßstab.
Die 4 Billionen Dollar Lücke und die 24 Milliarden Dollar Antwort darauf
Die Zahlen im Playbook setzen zwei Größenordnungen zueinander in Beziehung.
4 Billionen Dollar: Auf der einen Seite steht die geschätzte jährliche Finanzierungslücke für die UN-Nachhaltigkeitsziele (Sustainable Development Goals, SDGs). Das ist ein Betrag, der mit 4 Billionen US-Dollar eher abstrakt klingt. Diese Zahl gibt an, wie viel zusätzliches Kapital pro Jahr benötigt würde, um die 17 Nachhaltigkeitsziele bis zum Jahr 2030 zu erreichen, von Armutsbekämpfung über saubere Energie bis zu nachhaltiger Infrastruktur. Und diese Lücke wird laut dem Playbook größer statt kleiner [1].
14 Milliarden Dollar: Auf der anderen Seite steht der Blended-Finance-Markt, der sich von 14 Milliarden Dollar im Jahr 2020 auf 24 Milliarden Dollar im Jahr 2024 entwickelt hat. Das ist ein Wachstum von gut 70 Prozent in vier Jahren. Für einen Finanzierungsmechanismus, der erst 2015 richtig an Fahrt aufgenommen hat, ist das ohne Frage eine beachtliche Entwicklung.
Wichtig ist, dass der Zuwachs von 14 auf 24 Milliarden Dollar zu einem erheblichen Teil durch einzelne Megatransaktionen im Milliardenbereich getrieben wurde und weniger durch eine proportionale Zunahme bei der Anzahl der finanzierten Projekte. Mehr Kapital bedeutet also nicht automatisch, dass mehr Projekte finanziert werden. Es kann auch bedeuten, dass größere Projekte größere Summen binden.
0,6 Prozent: Ist das überhaupt relevant?
Ganz realistisch gesehen entsprechen die 24 Milliarden Dollar circa 0,6 Prozent der geschätzten SDG-Lücke. Da ist die Frage erlaubt, ob der Beitrag, den Blended Finance leisten kann, angesichts der Finanzierungslücke überhaupt relevant ist.
Die Antwort ist ein klares Ja und Nein, denn bei der Einordnung darf man zwei Dinge nicht übersehen: Das absolute Blended-Finance-Volumen ist in vier Jahren um rund 70 Prozent gewachsen, von 14 auf 24 Milliarden Dollar. Gemessen am SDG-Anteil hat sich der relative Beitrag in diesem Zeitraum annähernd verdoppelt. Dieses Wachstum ist beachtlich. Gleichzeitig bleibt Blended Finance in der Gesamtbetrachtung ein derzeit noch kleines Instrument.
Zum anderen muss die katalytische Hebelwirkung beachtet werden. Die 24 Milliarden Dollar sind das Gesamttransaktionsvolumen der Blended-Finance-Deals, also die Summe aus öffentlichem und privatem Kapital. Der tatsächlich eingesetzte öffentliche Betrag ist dabei wesentlich kleiner. Der Rest ist privates Kapital, das durch die öffentliche Risikoabsicherung erst mobilisiert wurde. Wie groß dieser Hebel ausfällt, variiert erheblich. Das Playbook dokumentiert Hebelverhältnisse zwischen 1:1 (beim Wasserstoff-Korridor von Snam, wo die EU die Hälfte der Studienkosten übernahm) und 7,7:1 (beim Telekom-Ausbau in Äthiopien, wo jeder öffentlich eingesetzte Dollar 7,7 Dollar an privatem Kapital mobilisierte). Dazwischen liegen Fälle wie Tata Steel mit 1,5:1 und das Wasserprogramm von Grupo Modelo mit 4,6:1 in der zweiten Phase [1]. Einen marktweiten Durchschnitt nennt das Playbook nicht, aber die Bandbreite zeigt: Der tatsächliche Kapitalimpuls, der von Blended Finance ausgeht, liegt deutlich über den 0,6 Prozent, die das reine Transaktionsvolumen vermuten lässt.
Wohin fließt das Geld?
Eine Aussage des Playbooks verdient besondere Aufmerksamkeit. Im Jahr 2024 flossen 23 der 24 Milliarden Dollar, also rund 94 Prozent des gesamten Blended-Finance-Volumens, in Unternehmen der Realwirtschaft.
Kein Licht ohne Schatten, denn Unternehmen erhalten zwar den Großteil der finanziellen Mittel, sie sind aber gleichzeitig kaum an der Architektur der Finanzierungsstrukturen beteiligt. Was an Know-how existiert, also bestehende Leitfäden, Toolkits und Handreichungen, richtet sich fast ausschließlich an die Kapitalgeber. Das sind Regierungen, Entwicklungsbanken oder multilaterale Institutionen. Unternehmen, die selbst aktiv werden wollen, finden bislang wenig praktische Informationen zu Blended Finance.
Das Playbook benennt dieses Ungleichgewicht und formuliert einen Gegenansatz: „Business-Led Blended Finance“. Das Konzept sieht vor, Unternehmen bereits in der Gestaltungsphase der Finanzierungsstrukturen einzubeziehen, statt sie erst am Ende der Kette als Mittelempfänger zu beteiligen. Diese programmatische Forderung hat einen triftigen Grund: Unternehmen kennen die operativen Realitäten vor Ort, sie verstehen Cash-Flow-Dynamiken, lokale Marktbedingungen und die Reibungspunkte, die Institutionen ohne Nähe zu den örtlichen Gegebenheiten nicht sehen können. Das Playbook selbst versteht sich als eines der ersten Werkzeuge, um diesen Wandel zu unterstützen.
Diese Einordnung hat über Blended Finance hinaus Signalcharakter. Es ist eine Beobachtung, die sich in vielen Bereichen wiederholt: Die Strukturen werden für Unternehmen gebaut, aber oft nicht mit ihnen.
Unternehmen als Investoren
Wenn Unternehmen selbst als Investoren in Blended-Finance-Deals auftreten, dann zeigt die sektorale Verteilung, wo die Privatwirtschaft die größten Hebelwirkungen sieht. 46 Prozent der Investitionen fließen in diesen Fällen in den Energiesektor und 28 Prozent in Infrastrukturprojekte, also zusammen fast drei Viertel der Investitionsaktivität. Das mag auch der Tatsache geschuldet sein, dass Unternehmen gerne dort investieren, wo sie die direkte Kontrolle über die Assets haben, das Investment zu ihrer Kernstrategie passt und die Erträge aus dem Projekt selbst generiert werden.
Dementsprechend verwundert es nicht, dass der Finanzdienstleistungssektor, der im Gesamtmarkt von Blended Finance mit 29 Prozent die größte Kategorie darstellt, beim Engagement von Unternehmen als Investoren nur mit 8 Prozent abschneidet. Auch das lässt den Schluss zu, dass Unternehmen offenbar weniger Interesse an passiven Fondsanteilen haben, aber umso mehr an direkter Kontrolle darüber, wie ihr Geld eingesetzt wird.
Unternehmen als Kapitalnehmer
Wenn Unternehmen die Rolle eines Kapitalnehmers einnehmen, dann sind die Präferenzen wesentlich breiter aufgestellt. Gemessen am Anteil der Deals entfielen 21 Prozent auf Landwirtschaft, 27 Prozent auf Finanzdienstleistungen und 28 Prozent auf Energie. Da eine einzelne Transaktion mehrere Sektoren abdecken kann, können diese Anteile in der Summe über 100 Prozent hinausgehen.
Das kann darauf hindeuten, dass Unternehmen in der Kapitalnehmerrolle Blended Finance eher als Mechanismus verstehen, um unabhängig vom Sektor hohe Kosten in fragmentierten Märkten zu überbrücken.
Bei den Regionen dominiert Subsahara-Afrika mit 46 Prozent aller Transaktionen, gefolgt von Lateinamerika und der Karibik (17 Prozent) und Südasien (14 Prozent). Europa und Zentralasien kommen immerhin auf 8 Prozent.
Diese Verteilung deutet darauf hin, dass Blended Finance in erster Linie ein Instrument für Märkte mit erhöhten Risiken und gleichzeitig hohem Entwicklungsbedarf ist.
Fünf Praxisbeispiele
Das Playbook enthält fünf ausführliche Fallstudien, die unterschiedliche Facetten von Business-Led Blended Finance illustrieren. Wir fassen die wichtigsten zusammen, um die Bandbreite möglicher Anwendungsfälle dieses Finanzierungswerkzeugs zu zeigen.
Tata Steel und die Dekarbonisierung von Port Talbot: Das walisische Stahlwerk Port Talbot, seit 2007 im Besitz von Tata Steel, stand vor dem Aus. Die Hochöfen näherten sich dem Ende ihrer Lebensdauer, Tata Steel UK arbeitete fast durchgehend mit Verlust, und eine Reinvestition in die herkömmliche, kohlenstoffintensive Stahlproduktion war angesichts steigender CO₂-Kosten nicht tragbar. Ohne Intervention drohte die vollständige Schließung des Standorts mit rund 8000 Arbeitsplätzen.
Als Lösung wurde der Umstieg auf einen Elektrolichtbogenofen gesehen, der Stahlschrott mit Strom statt mit Kohle verarbeitet. Die Investitionskosten wurden auf 1,25 Milliarden Pfund geschätzt. 500 Millionen Pfund als staatlicher Zuschuss der britischen Regierung (40 Prozent), 750 Millionen Pfund als Eigenkapital von Tata Steel (60 Prozent).
Ohne den staatlichen Zuschuss hätte das Projekt die internen Renditeanforderungen von Tata Steel nicht erfüllt. Das eingesetzte öffentliche Kapital hat das Risiko-Rendite-Profil so verschoben, dass der Einsatz von Mitteln durch Tata Steel überhaupt erst möglich wurde. Neben dem Kapital waren politische Rahmenbedingungen entscheidend, insbesondere der britische Carbon Border Adjustment Mechanism (ab Januar 2027) und die Erhöhung der Netzentlastung für energieintensive Industrien von 60 auf 90 Prozent. Die Verhandlungen dauerten über drei Jahre und erlebten zwei Regierungswechsel. Blended Finance ist kein schnelles Instrument.
Wie ist der aktuelle Stand? Die alten Hochöfen wurden planmäßig stillgelegt: BF5 im Juli 2024, der letzte Hochofen BF4 am 30. September 2024 [3]. Diese Stilllegung war der geplante erste Schritt der Transformation, denn ohne die vorherige Sicherung der Blended-Finance-Struktur wäre es voraussichtlich zu einer vollständigen Schließung des Standorts gekommen. Der Elektrolichtbogenofen befindet sich im Bau und soll bis Ende 2027 in Betrieb gehen. Erwartet werden eine Reduktion der direkten CO₂-Emissionen um etwa 90 Prozent, von 6,4 Millionen auf 0,6 Millionen Tonnen pro Jahr, und die Sicherung von über 5.000 Arbeitsplätzen. Für die Übergangsphase zwischen Hochofenstilllegung und EAF-Inbetriebnahme wurde ein gemeinsamer Übergangsfonds von 100 Millionen Pfund eingerichtet (80 Millionen vom Staat, 20 Millionen von Tata Steel), der die Umschulung der 2000 bis 2500 betroffenen Mitarbeitenden finanziert.
Safaricom: Telekommunikation in Äthiopien: Äthiopien liberalisierte 2018 seinen Telekommunikationssektor, der bis dahin ein Staatsmonopol war. 2021 erhielt ein Konsortium um Safaricom (Kenia), Vodafone (UK), Vodacom (Südafrika), Sumitomo (Japan) und British International Investment die zweite Telekom-Lizenz für 850 Millionen Dollar.
Äthiopien hat ein hohes Risikoprofil bei Infrastrukturinvestitionen, geprägt durch Devisenknappheit, hohe Inflation und eine gleichzeitig überbewertete Landeswährung. Die IFC (International Finance Corporation) investierte 157 Millionen Dollar als Eigenkapital und 100 Millionen Dollar als langfristiges Darlehen. MIGA (Multilateral Investment Guarantee Agency) stellte Garantien über 1 Milliarde Dollar bereit, darunter eine First-Loss-Schicht von 76 Millionen Dollar.
Das Ergebnis bis September 2025 stellt sich wie folgt dar: 11,1 Millionen Kunden, eine M-PESA-Lizenz für mobile Zahlungsdienste, EBITDA-Break-even voraussichtlich im Geschäftsjahr 2027. Das Hebelverhältnis lag bei 7,7:1. Für jeden Dollar öffentlichen Kapitals wurden 7,7 Dollar an privatem Kapital mobilisiert.
Snam und der Wasserstoff-Korridor Nordafrika-Europa: Snam, ein italienischer Infrastrukturbetreiber, entwickelt das italienische Segment des SoutH2-Korridors, einer 3.300 Kilometer langen Pipeline, die erneuerbaren Wasserstoff von Nordafrika nach Italien, Österreich und Deutschland bringen soll. Die geschätzten Gesamtkosten belaufen sich auf rund 4 Milliarden Euro. Eine Besonderheit an dem Vorhaben ist, dass der Markt noch nicht vollständig existiert, um die massiven Infrastrukturkosten kommerziell zu tragen.
Snam hat für die Machbarkeitsphase einen CEF-Energy-Zuschuss der EU über 24 Millionen Euro erhalten, der 50 Prozent der Studienkosten abdeckt. Der Rest wird aus Eigenmitteln bereitgestellt. Das ist ein Hebelverhältnis von 1:1, aber die strategische Funktion unterscheidet sich von den vorherigen Fällen: Hier steht die Ermöglichung der Vorstufe eines Projekts im Vordergrund, bevor überhaupt ein fertiges Vorhaben derisked werden kann. Der Bericht zeigt, dass dieser phasenweise Ansatz, öffentliches Geld für die frühe Phase, privates Kapital für den späteren Ausbau, gerade für neue Technologien und Märkte relevant sein kann.
FCC Construcción und die digitale Genehmigungsplattform: Ein kleinerer, aber interessanter Fall dreht sich um eine digitale Genehmigungsplattform. Der spanische Baukonzern FCC Construcción koordinierte 13 Organisationen in fünf Ländern, um über das EU-Programm Horizon Europe eine digitale Plattform für Bau- und Umweltgenehmigungen zu entwickeln. Das Gesamtbudget beträgt 6,5 Millionen Euro, davon 70 Prozent EU-Zuschuss und 30 Prozent Eigenfinanzierung des Konsortiums.
Die Ergebnisse können sich sehen lassen. Bis zu 50 Prozent schnellere Genehmigungszeiten, bis zu 70 Prozent bessere Informationsqualität, ein ROI von 157 Prozent. Dieser Fall zeigt, dass Blended Finance nicht auf Infrastruktur und Energie beschränkt ist. Auch digitale Innovationen, die unter anderem den Bausektor effizienter machen, können über diese Strukturen finanziert werden.
Grupo Modelo und die Wassersicherheit in Mexiko: AB InBev-Tochter Grupo Modelo startete 2021 mit der GIZ (Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit) das Programm Aguas Firmes, das naturbasierte Lösungen für die nachhaltige Bewirtschaftung mexikanischer Grundwasserleiter einsetzt. Die erste Phase mobilisierte 10 Millionen Dollar (60 Prozent Grupo Modelo, 40 Prozent GIZ). In der zweiten Phase, ab 2024, kam Coca-Cola als weiterer Partner hinzu. Bis 2027 soll das Gesamtvolumen 24,4 Millionen Dollar erreichen.
Die bisherige Wirkung: 7,6 Millionen Kubikmeter infiltriertes Wasser, knapp 9.000 Hektar unter nachhaltiger Landwirtschaft, 890 Landwirte mit Zugang zu Versicherungen und Krediten. Das Besondere an diesem Fall: Es gibt keinen direkten finanziellen Ertrag im klassischen Sinne. Der „Return“ liegt in der Risikominderung und Resilienz der eigenen Lieferkette.
Zugangshürden für kleinere Unternehmen
Der Bericht enthält neben den Erfolgsgeschichten auch eine Fallstudie, die zeigt, wie schwierig der Zugang zu Blended Finance für kleinere Unternehmen sein kann. YSM Chartered Accountants aus Sambia arbeiten seit 2022 an einem 50-Megawatt-Solarprojekt mit Batteriespeicher. Das Projekt ist strategisch sinnvoll. Sambia bezieht 84 Prozent seines Stroms aus Wasserkraft, die zunehmend durch Dürren gefährdet ist.
Seit der Projekteinreichung im Jahr 2022 hat YSM wiederholt Revisionen und Verfahrensänderungen durchlaufen. Das technische Prüfungskomitee des multilateralen Fonds tagt erst, wenn eine Mindestanzahl an Anträgen vorliegt, was zusätzliche Wartezeiten verursacht. Lokale Kreditkosten liegen bei 30 Prozent mit Laufzeiten von maximal fünf Jahren, was das Projekt ohne eine vergünstigte Finanzierung wirtschaftlich nicht tragfähig macht. Im April 2025, also drei Jahre nach Projektstart, wurde ein No-Objection-Ruling erteilt, aber der Antrag musste erneut an geänderte Anforderungen angepasst werden. Das Projekt wartet weiterhin auf eine finale Entscheidung.
Paul Siame, Head of Sustainability and ESG bei YSM, beschreibt das Problem so: „Projekte von kleinen Unternehmen in Schwellenländern geraten oft in einen strukturellen Deadlock. Deals können ohne den Status ‚advanced development‘ nicht genehmigt werden, aber die Finanzierung der Arbeit, die nötig ist, um diesen Status zu erreichen, hängt davon ab, dass der Deal bereits steht.“ [1]
Dieser Fall illustriert eine systemische Herausforderung, die auch der Bericht benennt: Die hohen Transaktionskosten, die langen Due-Diligence-Prozesse und die Komplexität des Entwicklungsfinanzsystems stellen für kleinere Akteure erhebliche Barrieren dar. Der Bericht schätzt, dass Due-Diligence-Zeiträume bei öffentlichen Geldgebern üblicherweise sechs bis neun Monate betragen, bei komplexen Projekten über ein Jahr. Private Investoren sind mit sechs bis sechzehn Wochen schneller, aber immer noch anspruchsvoll.
Ist das für den Mittelstand relevant?
Das Playbook richtet sich primär an große Unternehmen, Entwicklungsbanken und multilaterale Institutionen. Die Transaktionen bewegen sich überwiegend im zweistelligen bis dreistelligen Millionenbereich. Ein direkter Transfer auf mittelständische Unternehmen ist auch nicht die Absicht des Artikels.
Interessanter sind die Signale, die zwischen den Zeilen stehen. In unserer Serie „Nachhaltigkeit 2026“ haben wir gezeigt, dass die Signale aus Finanzsektor, von Kunden, Geschäftspartnern und Investoren in dieselbe Richtung weisen. Das Blended-Finance-Playbook ergänzt dieses Bild um eine weitere Perspektive: die globalen Nachhaltigkeits-Kapitalströme.
Vier Beobachtungen lassen sich daraus ableiten:
Erstens: Nachhaltigkeit ist ein investierbares Thema geworden. 24 Milliarden Dollar im Jahr 2024, über 90 Prozent davon an Unternehmen der Realwirtschaft. Das sind keine Absichtserklärungen mehr. Das ist Kapital, das tatsächlich investiert wird. Wenn die Frage ist, ob Nachhaltigkeit ein Nischenthema bleibt oder sich zu einem Marktfaktor entwickelt, dann liefern diese Zahlen einen Teil der Antwort.
Zweitens: Die Finanzierungslogik folgt derselben Mechanik wie bei der Kreditvergabe. Der zentrale Mechanismus von Blended Finance, nämlich dass öffentliche Mittel das Risiko-Rendite-Profil verändern, um privates Kapital zu mobilisieren, ist in der Struktur ähnlich dem, was auch bei KfW-Förderkrediten, bei Bürgschaftsprogrammen oder bei den ESG-verknüpften Konditionen der Hausbank geschieht. Der Unterschied liegt in der Größenordnung und im geografischen Fokus. In unserem Artikel zur ESG-Bewertung durch Banken haben wir beschrieben, dass 91 Prozent der Banken im DACH-Raum ESG-Scorings nutzen oder deren Einsatz planen. Die Blended-Finance-Daten zeigen denselben Trend auf globaler Ebene.
Drittens: Wer (Nachhaltigkeits-)Daten vorhalten kann, ist besser vorbereitet. Der Bericht zeigt wiederholt, dass Due Diligence ein zentraler Engpass ist, sowohl in der Zeit als auch in den Kosten. Projekte scheitern an fehlender Finanzierungsreife, weniger an fehlendem Kapital. Das Due-Diligence-Kapitel des Playbooks listet auf, was Kapitalgeber erwarten: Finanzmodelle, ESG-Compliance, Impact-Kennzahlen und Additionality-Nachweise. Hier ist im Vorteil, wer auf solche Daten zurückgreifen kann. Das gilt für jede Form von nachhaltigkeitsbezogener Finanzierung, bei der entsprechende Datenanforderungen bestehen.
Viertens: Die Lieferketten-Kaskade setzt sich fort. Der Fall Grupo Modelo/AB InBev zeigt, wie globale Unternehmen Blended Finance nutzen, um ihre Lieferketten nachhaltiger zu gestalten. Landwirte in Mexiko erhalten über Risikoteilungsmechanismen Zugang zu Krediten und Versicherungen, die sie vorher nicht bekommen hätten. Wenn Großunternehmen solche Strukturen für ihre Lieferketten aufbauen, steigen die Anforderungen an die Zulieferer.
Fazit
Der Blended-Finance-Markt ist mit 24 Milliarden Dollar gemessen an der 4-Billionen-Dollar-SDG-Lücke noch klein. Aber die Richtung ist eindeutig. Kapital fließt dorthin, wo Nachhaltigkeitsrisiken professionell gemanagt werden. Und es fließt zu Unternehmen der Realwirtschaft.
Für den Mittelstand liegt die Relevanz weniger in der direkten Nutzung von Blended-Finance-Instrumenten. Sie liegt in der Erkenntnis, dass die Finanzwelt Nachhaltigkeit zunehmend als materiellen Faktor bewertet und diese Bewertung über Finanzierungsketten, Lieferketten und Kundenbeziehungen weitergereicht wird.
In unserem Artikel zur ESG-Bewertung durch Banken haben wir die Beobachtung formuliert, dass die Lücke zwischen tatsächlicher Nachhaltigkeitsleistung und deren Wahrnehmung oft keine Leistungslücke ist, sondern eine Sichtbarkeitslücke. Das Blended-Finance-Playbook bestätigt diese These auf globaler Ebene: Kapital fließt dorthin, wo Nachhaltigkeit sichtbar, messbar und professionell strukturiert ist.
Sie möchten diese Fragen für Ihr Unternehmen konkretisieren?
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Der Autor:
Sebastian Dürr
Sebastian Dürr, Dipl.-Ing. (FH) verfügt über mehr als 20 Jahre Erfahrung in der Entwicklung und Umsetzung von Nachhaltigkeitsstrategien. Er unterstützt Unternehmen dabei, ihre Geschäftsmodelle strategisch, operativ zukunftsfähig und nachhaltig auszurichten. Seine Schwerpunkte liegen auf ESG-Integration und Energiethemen. Seine Qualifikationen umfassen Abschlüsse in ESG Risks & Opportunities (Wharton University) und Principles of Sustainable Finance (Erasmus University).
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